"Cuando empezás a escalar lo primero que hacés es sumar gente. Pero llega un momento en que tenés que empezar a escalar con tecnologías y procesos".

Cuando Felix se sumó en el 2019 como líder de operaciones, MURAL era un equipo de 60 personas y la definición de operaciones era 'todo lo que el CEO no quiere hacer'.

Hoy, menos de 3 años después, es un equipo de más de 800 y el rol de Felix es hacer que ese equipo se mueva.

Y por eso, en este episodio le preguntamos cómo es una semana en MURAL, qué rol tiene un COS y cómo es pasar de liderar 60 personas a liderar 800.

Los mejores momentos:

Tomás: ¿Qué es MURAL?

Felix: MURAL es una plataforma de colaboración visual que ayuda a las empresas a transformar la forma en la que piensan y trabajan. Pero para decirlo más simple, lo que hace MURAL es replicar la ‘pizarra’ de la oficina en un espacio digital.

Tomás: ¿En qué negocio están?

Felix: Somos una SaaS, monetizamos a través del uso de nuestra plataforma cobrando por cada miembro que usa la herramienta.

Tomás: ¿Con qué tipos de empresas trabajan?

Felix: Tenemos diferentes planes. Por ejemplo, tenemos un plan gratis para pymes con el que podés usar MURAL sin soporte. Después tenemos un programa de onboarding para empresas más grandes y un plan para empresas grandes, en el que te llevamos un poco de la mano. Pero más allá de esto, realmente creemos que podemos ayudar a todas las empresas a cambiar su forma de pensar y trabajar.

Tomás: El trabajo remoto es como parte del ADN de MURAL, ¿No?

Felix: Si, es más: MURAL empezó cuando los founders, que estaban trabajando de forma distribuida, vieron un problema, que era la colaboración visual. Cuando usas un Power o un Slide estás muy restringido por los formatos. En cambio en un pizarrón haces otra cosa, empezas a dibujar, etc. Y MURAL es eso, un borrador, una forma más natural de colaborar.

Tomás: Antes de ser COS eras VP de operaciones ¿Qué rol tenías?

Felix: Dentro de MURAL, ‘operaciones’ tenía una definición formal y una informal. La informal era 'todo lo que el CEO no quiere hacer'. La formal era el área a cargo de finanzas, sales operations, business operations y legal. Finanzas era cuentas a pagar, manejo de proveedores, etc. Sales operations tenía que ver con trackear métricas de lo que sea, para asegurarnos de que íbamos bien. Business operations tenía que ver con ayudar al CEO a hacer algo, por ejemplo abrir una nueva oficina o levantar una ronda. Y legal era gestionar ese equipo, que era externo. Después había una quinta área, que era ayudar a que el equipo funcione. Esa área después tuvo tanta importancia que se transformó en mi rol full time.

Tomás: ¿Cómo hacías que toda esa sinfónica se mueva?

Felix: Bueno, al comienzo éramos 60. Cada área tenía pocas personas a cargo, entonces dividíamos un poco el trabajo de operaciones. Por ejemplo, el sales manager, que tenía 3 personas a cargo, era la persona que miraba las métricas de ventas.

Tomás: ¿Qué función tenías por ejemplo en esa área, ventas?

Felix: Mi rol era mirar un poco ‘the bigger picture’. Por ejemplo, ¿Cuánto queremos crecer este año? 100%. Bueno, ¿Qué necesitamos? Más upselling. Entonces hablaba con el Sales Manager. Y otro rol era empezar a dividir tareas, porque al comienzo todos hacen todo, las métricas son una mezcla de todo.   

Tomás: ¿Cómo llegan las empresas a MURAL?

Felix: En general hay dos maneras. La primera es por partners como ustedes; gente en el negocio de las metodologías ágiles o la transformación digital que está todo el tiempo haciendo workshops, etc y usan la herramienta. La otra es más orgánica, por WOM, whitepapers, etc.

Tomás: ¿Cómo setean objetivos?

Felix: Usamos OKR, en este momento con objetivos de empresa a 6 meses y objetivos por Q para cada equipo. Tenemos un template que usamos y que se puede descargar desde la página de MURAL, que empieza con un ‘context setting’ en el que Mariano, el CEO, dice: recuerden, la misión es esta, lo más urgente ahora es x, etc. Y después nosotros, el leadership team, tenemos workshops en los que nos vamos organizando entre nosotros. Por ejemplo, cuáles son las 3 o 5 cosas que vamos a hacer, qué hacemos primero, etc. De esos workshops cada uno se lleva objetivos a su equipo.

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Tomás: ¿Tienen una North Star Metric?

Felix: La métrica que más miramos es ‘Weekly active colaborators’. Porque lo que queremos es que la gente colabore. Podés usar MURAL solo, pero la ‘magia’ sucede cuando hay dos personas (o más) en un MURAL al mismo tiempo.

Tomás: Se habla mucho de 3 corrientes de growth: sales-led growth, product-led gowth y community-led growth. ¿Son un mix de las 3?

Felix: Si, las 3 trabajan juntas. Por ejemplo, podés impulsar las acciones que hacen que la gente entienda tu producto (por ejemplo, que hagan un template, que hagan una sesión de colaboración, etc). Una vez que llegan hasta ahí están listos para hablar con alguien, si los llamás antes te dicen: salí de acá. Y si a eso le agregás partners que usen la herramienta, todo empieza a escalar.

Tomás: ¿Cómo es una semana típica en tu equipo?

Felix: Bueno, los lunes tengo staff-meetings con el leadership. 1 hora antes tengo un check-in con Mariano y vemos la agenda. Esa reunión es bastante táctica, tratamos de no hablar de estrategia. Por ejemplo, vemos cómo venimos con los objetivos, qué nos está bloqueando, etc. El martes me reúno con los COSs de Producto, Marketing, etc. Los miércoles tengo un workshop con el leadership-team para laburar problemas que identificamos los lunes. Los jueves tengo all-hands con mi equipo y los viernes ya empiezo a organizar el lunes.

Tomás: ¿Qué herramientas usas?

Felix: Bueno, además de MURAL uso mucho Loom, para enviar updates, etc. A veces esos videos son como previews de reuniones. Y la verdad que es una herramienta muy buena para sacar las intros de las reuniones, en las que solo habla una persona. Después usamos Confluence, que es el lugar en el que están todas las políticas (por ejemplo, cuantos días te podés tomar, etc). Pero además de una buena herramienta de documentación, la clave es un buen programa de onboarding para que la gente sepa dónde tiene que ir si necesita ayuda, cómo le pagás, que herramientas tiene que aprender a usar, etc.

Tomás: MURAL pasó de ser un equipo de 60 personas a un equipo de 800, ¿Qué aprendiste de ese proceso?

Felix: Un aprendizaje es repetir la misión y la estrategia todo el tiempo. Y cuando pensás que ya la repetiste bastante, repetirla de nuevo. Porque siempre hay alguien que necesita eso para estar en la misma página. Lo segundo es escuchar a tu equipo. Porque a veces pensamos que por estar en Slack estamos todo el tiempo presentes, pero hay gente a la que le cuesta mucho pedir ayuda. Hay que preguntarle al equipo cómo viene todo el tiempo.

Tomás: ¿Qué hace un Chief of Staff (COS)?

Felix: El COS de LinkedIn tiene un video en el que explica esto bien. Dice: la ‘C’ es comunicar, la ‘O’ es operaciones -esto de llevar un poco el cronograma del equipo- y la ‘S’ es estrategia. Pero en realidad es coordinar tres niveles: el CEO, el leadership team y la empresa. Yo hoy me estoy enfocando en los primeros 2.

Tomás: ¿Hay algún libro que te haya inspirado?  

Felix: Me acabo de comprar un libro, The cold start problem de Andrew Chen, pero no lo puedo recomendar porque todavía no lo leí.

Qué aprendimos en este episodio:

• El rol de un COS es conectar los diferentes niveles de una empresa.

• Estar en Slack no resuelve todos los problemas, hay que hablar con el equipo todo el tiempo.

• Tener un buen programa de onboarding es clave, sobre todo cuando el equipo empieza a escalar.

Links:

📖 Libro recomendado: The cold start problem

🛠 Templates:
➡ OKR Planning
➡ OKR Planning Workshop

🚀 Este episodio fue realizado con la ayuda de MURAL