Para Henrik van der Pol, el problema con OKR es que la teoría es genial, hasta que la intentas hacer rodar en una organización.

Y nosotros, después de ver pasar a más de 200 empresas por el programa, no podemos estar más de acuerdo.

Por eso, en este post te presentamos los 7 errores de implementación más comunes de acuerdo a Henrik, más algunos 'hacks' para evitarlos.

Los fundamentos de OKR + 7 lecciones aprendidas

Introducir OKR como una ‘herramienta mágica’

Por eso, en este post te presentamos los 7 errores de implementación más comunes de acuerdo a Henrik, más algunos 'hacks' para evitarlos.

Algunas personas leen un libro sobre OKR y piensan: esto es genial, resolverá todos los problemas, vamos a hacerlo. Y presentan OKR al resto de la organización de esa forma.

Pero el problema es que si lo haces, las demás personas de la organización también lo pensarán, y luego, después de los primeros meses, comenzarán a frustrarse y a ver OKR como ‘un trabajo más’.

Por eso, como dice Henrik, lo mejor es presentar OKR como un vegetal: algo que al comienzo puede no gustarles, pero que necesitan incorporar para seguir funcionando.

Acortar el proceso de definición de objetivos

La idea de definir OKRs es darnos algún tiempo para entender los problemas que debemos resolver y las metas que necesitamos alcanzar. Si acortamos ese proceso, perdemos la mayor ventaja de OKR: ponernos de acuerdo sobre qué es lo que importa.

Ahora, la razón por la que la mayoría de las organizaciones se ‘saltan’ esta parte es porque es la más difícil, sobre todo en las primeras etapas de implementación. Pero se hace más fácil con el tiempo, y sobre todo, con la práctica.

Usar OKR para medir todo

OKR no es un método para dejar de usar KPIs, es un método para ejecutar tu estrategia. Y la única forma de hacerlo es transformar esa estrategia en objetivos a corto plazo en los que las personas puedan trabajar. Y para eso, necesitas OKRs y KPIs.

Como dice Henrik, los OKRs son como un GPS: nos dicen cómo llegar a dónde queremos llegar. Los KPIs son como los indicadores del tablero: nos dicen a qué velocidad vamos y cuanto combustible nos queda. Si uno de los dos falta, no llegaremos a ninguna parte. 

Delegar todo en RR.HH.

El responsable de definir la estrategia de la organización es el CEO. Y por eso también debe ser la persona a cargo de definir los objetivos anuales, no el área de RR.HH.

El equipo de RR.HH. puede ayudar con la parte operativa de la ejecución, sobre todo en las primeras etapas de implementación. Por ejemplo, asegurarse de que todos entreguen sus OKRs a tiempo. Pero no pueden ser los responsables de revisar los objetivos de los equipos. Ese es trabajo de la dirección.

Transformar OKR en una tarea más

Cuando algunos managers deciden implementar OKR, leen sobre el método, hacen una lista con todas las cosas que hay que hacer y la bajan a la organización. Y eso simplemente no funciona.  OKR es un método para gestionar cambios, y un cambio es un proceso. 

Por otro lado, la idea detrás de OKR es bastante simple: te tomas algún tiempo al comienzo del trimestre para pensar en qué debes enfocarte en los próximos meses; una vez que lo sabes, haces a alguien responsable de reportar el progreso de ese objetivo; y luego tienes reuniones periódicas con esa persona para revisar los avances. Y eso es todo. No te compliques (ni compliques a los demás).

Definir objetivos poco realistas

La gente a veces asocia a OKR con metas imposibles. Y la realidad es que la mayoría de las personas odian ese tipo de metas. Por otra parte, decidir en qué trabajar al comienzo de cada trimestre es bastante difícil, y los objetivos poco realistas solo suman más presión al equipo. Por eso, sobre todo en las primeras etapas de implementación, keep calm.

Intentar adaptar tu cultura a OKR

Para algunas personas, implementar OKR es igual a cambiar la cultura de toda la organización. Pero es al revés. La idea no es cambiar tu forma de trabajar para adaptarte a OKR. Es adaptar OKR a tu forma de trabajar. Comienza con lo que creas que puede funcionar en tu organización, y si algo no da buenos resultados, descártalo. Por ejemplo, hacer revisiones cada 4 semanas puede funcionar en tu organización o no. Si no lo hace, intenta con revisiones cada 2.