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Tu plan estratégico ha muerto: la estrategia ahora es tu primera iteración
25 feb 2026
Imagina la típica escena.
Cerráis el año con un offsite de dos días. Comité de dirección en un hotel, consultora invitada, 120 diapositivas. Definís el “Plan Estratégico 2026–2028”: visión, pilares, iniciativas clave, owners, KPIs.
Volvéis a la oficina. Se presentan las slides al resto de managers. Se envía el PDF por email. Se sube al drive.
Tres meses después, nadie toma decisiones con ese plan delante. La realidad del negocio va por otro lado: clientes que cambian de canal, márgenes que caen, competidores que lanzan cosas nuevas cada mes. El plan queda como una foto bonita en una pared o en una carpeta compartida.
En un entorno donde ejecutar era caro y lento, este ritual tenía sentido. Hoy, ya no.
The concept of "strategy" as a standalone job was a luxury of high friction. When execution is instantaneous and free, strategy is no longer a document—strategy is the first iteration.
Si la ejecución es barata y rápida, la estrategia deja de ser un PowerPoint. La estrategia es la primera versión que pones en manos del cliente.
Este newsletter es para ti, CEO de una empresa de ~150 personas, que todavía tiene un plan estratégico de 80 páginas… pero cuyo futuro se va a decidir en los próximos 90 días, no en ese PDF.
1. Por qué ha muerto el plan estratégico clásico
Durante décadas, el plan estratégico cumplía tres funciones:
Reducir riesgo: si ejecutar era caro (nuevas plantas, grandes campañas, sistemas IT lentos), necesitabas pensar mucho antes de moverte.
Coordinar a muchos: cuando la comunicación era por reuniones y correos, el documento era la referencia común.
Dar seguridad a los stakeholders: consejo, bancos, inversores querían ver un plan formal.
Pero el contexto cambió:
Puedes lanzar una campaña en horas, no en meses.
Puedes testear un nuevo precio en una región esta misma semana.
Puedes montar un MVP de un servicio con 3 personas y un par de herramientas SaaS.
Puedes automatizar procesos sin pasar por proyectos IT de 18 meses.
La fricción de ejecutar se desplomó. Lo que antes era un “movimiento estratégico” hoy es un experimento de 4 semanas.
Seguir actuando como si cada decisión costara millones es una ilusión cara. El coste ahora está en no aprender lo bastante rápido.
Por eso, el plan estratégico como documento anual está muerto. Si tu empresa decide una vez al año, pero el mercado cambia cada trimestre, tu “estrategia” llega siempre tarde.
2. Estrategia como primera iteración (qué significa en la práctica)
“Estrategia es la primera iteración” no es una frase bonita. Es un cambio de sistema de dirección.
Significa que:
Defines una tesis clara sobre dónde está la oportunidad.
La conviertes en un experimento concreto en el mercado, con clientes reales.
Mides el resultado en semanas, no en años.
Decides si doblas, ajustas o matas esa línea.
La estrategia deja de ser un documento que justifica lo que vas a hacer y pasa a ser una secuencia de apuestas baratas y aprendidas rápido.
Ejemplo 1: Distribuidora industrial B2B
Contexto: Eres CEO de una distribuidora industrial con 150 personas. Tu tesis: “Si convertimos parte de nuestro negocio en modelo de suscripción (consumo recurrente de consumibles), mejoramos predictibilidad y margen”.
En el modelo viejo:
Encargas un proyecto estratégico de 6 meses.
Modelo de negocio en slides, plan comercial, rediseño de catálogo.
Piloto 12 meses después, a medias.
En el modelo nuevo, donde estrategia = primera iteración:
Escoges una categoría de producto y 10 clientes actuales.
Les ofreces un piloto de suscripción muy concreto durante 90 días.
Ajustas precio, condiciones y logística sobre la marcha.
A las 12 semanas sabes si merece la pena escalar, qué debes cambiar y dónde está el límite de precio.
Ese piloto es tu estrategia. Si funciona, conviertes el aprendizaje en sistema (proceso comercial, pricing, operaciones). Si no funciona, has “perdido” unas semanas de foco, no un año de consultoría.
Ejemplo 2: Empresa de servicios técnicos
Contexto: empresa de servicios de mantenimiento con 150 personas, mucha presión en precio.
Tesis: “Si empaquetamos un servicio premium con SLA más agresivo y soporte remoto, podemos subir ticket medio trabajando con menos clientes pero de más valor”.
En vez de escribir 40 páginas de plan comercial:
Identificas 5 cuentas actuales donde hay relación de confianza.
Creas una oferta premium en un one-pager sencillo.
La pruebas con esos 5 clientes durante un trimestre.
Aprendes qué argumentos compran, qué objeciones aparecen, qué costes internos provoca.
De nuevo: la estrategia no está en el documento, está en esa primera oferta puesta delante de un cliente.
3. Qué cambia en tu rol como CEO de 150 personas
En una empresa de 150 personas ya no eres el “founder bombero” ni tampoco el “presidente simbólico”. Dirigir a este tamaño significa diseñar el sistema en el que otros deciden.
Si la estrategia es la primera iteración, tu trabajo cambia en tres cosas:
Pasas de aprobar planes a seleccionar apuestas.
Antes: revisas decks, haces preguntas, das OK.
Ahora: pides a tu equipo tesis + experimento concreto + métrica de éxito en 4–8 semanas.
Pasas de controlar ejecución a controlar el ritmo de aprendizaje.
Antes: seguimiento de Gantt y cumplimiento de hitos.
Ahora: seguimiento de cuántos experimentos estratégicos están vivos, qué se ha aprendido y qué decisiones se han tomado.
Pasas de pedir precisión a pedir claridad.
Precisión: “dame el forecast exacto a 3 años”.
Claridad: “dime qué hipótesis estamos validando este trimestre y qué tendría que pasar para matarla o escalarla”.
Tu calendario también cambia: menos reuniones de status y más revisiones cortas de apuestas estratégicas.
4. Cómo se ve un sistema de estrategia-por-iteraciones
No necesitas reinventar toda la empresa. Necesitas tres piezas sencillas y disciplinadas.
4.1. Tesis estratégicas claras
En vez de un documento de 80 páginas, redacta 3–5 tesis para los próximos 12–18 meses. Por ejemplo:
“Podemos aumentar un 15% el margen bruto si cambiamos el mix de producto hacia X”.
“Podemos reducir un 30% el churn si cambiamos la experiencia postventa en los primeros 30 días”.
“Podemos abrir un nuevo segmento rentable en clientes de 50–100 empleados con oferta Y”.
Cada tesis debe ser:
Concreta (qué quiere mejorar, dónde, con qué dirección de cambio).
Medible (qué métrica se va a mover si vamos bien).
Falsable (qué tendría que pasar para aceptar que esa apuesta no funciona).
4.2. Cartas de apuesta (Bet Cards) sencillas
Para cada tesis, defines apuestas de 4–8 semanas que son la primera iteración en el mercado.
Una “carta de apuesta” cabe en una página:
Tesis a la que responde.
Experimento concreto (qué vamos a lanzar, a quién, durante cuánto tiempo).
Owner claro.
Métrica principal y objetivo.
Criterios de decisión al final del periodo: ¿escalar, ajustar o matar?
Esto reemplaza 20 slides de “plan de proyecto” y obliga a tu equipo a pensar como estrategas que ejecutan, no como redactores de documentos.
4.3. Rituales de revisión
La clave no es solo lanzar experimentos, sino cerrarlos con decisiones.
Cada mes: reunión de 90 minutos donde revisas todas las apuestas activas.
Por cada una: 5 minutos para datos + 10 minutos para decisión.
Prohibido dejar una apuesta sin decisión al final del ciclo.
La pregunta que más repites como CEO: “¿Qué aprendimos y qué vamos a hacer distinto el próximo ciclo?”
5. Ejemplos de economía real: del plan a la iteración
Algunos patrones que ya están usando CEOs en empresas como la tuya:
Fabricante de componentes
Antes: plan a 3 años para entrar en un nuevo país, con oficina, almacén y equipo completo.
Ahora: primera iteración con un partner local, stock mínimo y un solo KAM dedicado 6 meses.
Decisión tras 6 meses: ajustar catálogo y duplicar presencia… o cerrar con coste controlado.
Cadena de retail especializado
Antes: cambio de layout de tiendas decidido por consultora + rollout nacional en 12 meses.
Ahora: 3 prototipos de layout en 3 tiendas piloto durante 8 semanas.
Se mide ticket medio, rotación y NPS, se elige un modelo y se escala.
Empresa de logística de última milla
Antes: gran proyecto de “optimización de rutas” de un año con integrador tecnológico.
Ahora: piloto de algoritmo en una sola ciudad, con un solo tipo de ruta, durante 6 semanas.
Ajustan parámetros en vivo, luego deciden si lo hacen in-house, con partner o nada.
En los tres casos, la “estrategia” no era el documento. Era esa primera iteración bien diseñada, conectada a una tesis clara y a una decisión binaria al final.
6. Lo que NO es este enfoque (para evitar malentendidos)
Importante: “la muerte del plan estratégico” no significa:
Que ya no necesitas dirección clara.
Que todo vale mientras experimentes.
Que cada área va por libre lanzando cosas.
Al contrario:
Necesitas más claridad sobre hacia dónde apuestas como empresa.
Necesitas más foco en pocas tesis importantes.
Necesitas más disciplina en cerrar ciclos y tomar decisiones.
Lo que muere no es la estrategia. Muere la ilusión de que la estrategia vive en un PDF anual.
La estrategia vive en tus primeras iteraciones bien pensadas, bien medidas y bien decididas.
Qué hacer esta semana si eres CEO de una empresa de 150 personas
Si quieres empezar a operar así sin esperar al próximo “plan trienal”, te propongo un checklist muy concreto:
Declara 3 tesis estratégicas para los próximos 12–18 meses en una página.
Pide a tu comité de dirección que convierta cada tesis en al menos una apuesta de 4–8 semanas.
Elimina una reunión de status del mes y cámbiala por una revisión de apuestas con decisiones claras.
Mata explícitamente una iniciativa que lleva meses viva pero nadie se atreve a cerrar. Libera foco.
Cuenta esta lógica al siguiente nivel de managers: estrategia = primera iteración, no PDF.
Tu ventaja competitiva en los próximos años no estará en tener el mejor plan estratégico, sino en tener el mejor sistema para convertir hipótesis en primeras versiones y en decisiones.
Y eso empieza por aceptar algo incómodo: tu plan estratégico, tal como lo conocías, ha muerto.
Lo que viene después es mucho más interesante.
Imagina la típica escena.
Cerráis el año con un offsite de dos días. Comité de dirección en un hotel, consultora invitada, 120 diapositivas. Definís el “Plan Estratégico 2026–2028”: visión, pilares, iniciativas clave, owners, KPIs.
Volvéis a la oficina. Se presentan las slides al resto de managers. Se envía el PDF por email. Se sube al drive.
Tres meses después, nadie toma decisiones con ese plan delante. La realidad del negocio va por otro lado: clientes que cambian de canal, márgenes que caen, competidores que lanzan cosas nuevas cada mes. El plan queda como una foto bonita en una pared o en una carpeta compartida.
En un entorno donde ejecutar era caro y lento, este ritual tenía sentido. Hoy, ya no.
The concept of "strategy" as a standalone job was a luxury of high friction. When execution is instantaneous and free, strategy is no longer a document—strategy is the first iteration.
Si la ejecución es barata y rápida, la estrategia deja de ser un PowerPoint. La estrategia es la primera versión que pones en manos del cliente.
Este newsletter es para ti, CEO de una empresa de ~150 personas, que todavía tiene un plan estratégico de 80 páginas… pero cuyo futuro se va a decidir en los próximos 90 días, no en ese PDF.
1. Por qué ha muerto el plan estratégico clásico
Durante décadas, el plan estratégico cumplía tres funciones:
Reducir riesgo: si ejecutar era caro (nuevas plantas, grandes campañas, sistemas IT lentos), necesitabas pensar mucho antes de moverte.
Coordinar a muchos: cuando la comunicación era por reuniones y correos, el documento era la referencia común.
Dar seguridad a los stakeholders: consejo, bancos, inversores querían ver un plan formal.
Pero el contexto cambió:
Puedes lanzar una campaña en horas, no en meses.
Puedes testear un nuevo precio en una región esta misma semana.
Puedes montar un MVP de un servicio con 3 personas y un par de herramientas SaaS.
Puedes automatizar procesos sin pasar por proyectos IT de 18 meses.
La fricción de ejecutar se desplomó. Lo que antes era un “movimiento estratégico” hoy es un experimento de 4 semanas.
Seguir actuando como si cada decisión costara millones es una ilusión cara. El coste ahora está en no aprender lo bastante rápido.
Por eso, el plan estratégico como documento anual está muerto. Si tu empresa decide una vez al año, pero el mercado cambia cada trimestre, tu “estrategia” llega siempre tarde.
2. Estrategia como primera iteración (qué significa en la práctica)
“Estrategia es la primera iteración” no es una frase bonita. Es un cambio de sistema de dirección.
Significa que:
Defines una tesis clara sobre dónde está la oportunidad.
La conviertes en un experimento concreto en el mercado, con clientes reales.
Mides el resultado en semanas, no en años.
Decides si doblas, ajustas o matas esa línea.
La estrategia deja de ser un documento que justifica lo que vas a hacer y pasa a ser una secuencia de apuestas baratas y aprendidas rápido.
Ejemplo 1: Distribuidora industrial B2B
Contexto: Eres CEO de una distribuidora industrial con 150 personas. Tu tesis: “Si convertimos parte de nuestro negocio en modelo de suscripción (consumo recurrente de consumibles), mejoramos predictibilidad y margen”.
En el modelo viejo:
Encargas un proyecto estratégico de 6 meses.
Modelo de negocio en slides, plan comercial, rediseño de catálogo.
Piloto 12 meses después, a medias.
En el modelo nuevo, donde estrategia = primera iteración:
Escoges una categoría de producto y 10 clientes actuales.
Les ofreces un piloto de suscripción muy concreto durante 90 días.
Ajustas precio, condiciones y logística sobre la marcha.
A las 12 semanas sabes si merece la pena escalar, qué debes cambiar y dónde está el límite de precio.
Ese piloto es tu estrategia. Si funciona, conviertes el aprendizaje en sistema (proceso comercial, pricing, operaciones). Si no funciona, has “perdido” unas semanas de foco, no un año de consultoría.
Ejemplo 2: Empresa de servicios técnicos
Contexto: empresa de servicios de mantenimiento con 150 personas, mucha presión en precio.
Tesis: “Si empaquetamos un servicio premium con SLA más agresivo y soporte remoto, podemos subir ticket medio trabajando con menos clientes pero de más valor”.
En vez de escribir 40 páginas de plan comercial:
Identificas 5 cuentas actuales donde hay relación de confianza.
Creas una oferta premium en un one-pager sencillo.
La pruebas con esos 5 clientes durante un trimestre.
Aprendes qué argumentos compran, qué objeciones aparecen, qué costes internos provoca.
De nuevo: la estrategia no está en el documento, está en esa primera oferta puesta delante de un cliente.
3. Qué cambia en tu rol como CEO de 150 personas
En una empresa de 150 personas ya no eres el “founder bombero” ni tampoco el “presidente simbólico”. Dirigir a este tamaño significa diseñar el sistema en el que otros deciden.
Si la estrategia es la primera iteración, tu trabajo cambia en tres cosas:
Pasas de aprobar planes a seleccionar apuestas.
Antes: revisas decks, haces preguntas, das OK.
Ahora: pides a tu equipo tesis + experimento concreto + métrica de éxito en 4–8 semanas.
Pasas de controlar ejecución a controlar el ritmo de aprendizaje.
Antes: seguimiento de Gantt y cumplimiento de hitos.
Ahora: seguimiento de cuántos experimentos estratégicos están vivos, qué se ha aprendido y qué decisiones se han tomado.
Pasas de pedir precisión a pedir claridad.
Precisión: “dame el forecast exacto a 3 años”.
Claridad: “dime qué hipótesis estamos validando este trimestre y qué tendría que pasar para matarla o escalarla”.
Tu calendario también cambia: menos reuniones de status y más revisiones cortas de apuestas estratégicas.
4. Cómo se ve un sistema de estrategia-por-iteraciones
No necesitas reinventar toda la empresa. Necesitas tres piezas sencillas y disciplinadas.
4.1. Tesis estratégicas claras
En vez de un documento de 80 páginas, redacta 3–5 tesis para los próximos 12–18 meses. Por ejemplo:
“Podemos aumentar un 15% el margen bruto si cambiamos el mix de producto hacia X”.
“Podemos reducir un 30% el churn si cambiamos la experiencia postventa en los primeros 30 días”.
“Podemos abrir un nuevo segmento rentable en clientes de 50–100 empleados con oferta Y”.
Cada tesis debe ser:
Concreta (qué quiere mejorar, dónde, con qué dirección de cambio).
Medible (qué métrica se va a mover si vamos bien).
Falsable (qué tendría que pasar para aceptar que esa apuesta no funciona).
4.2. Cartas de apuesta (Bet Cards) sencillas
Para cada tesis, defines apuestas de 4–8 semanas que son la primera iteración en el mercado.
Una “carta de apuesta” cabe en una página:
Tesis a la que responde.
Experimento concreto (qué vamos a lanzar, a quién, durante cuánto tiempo).
Owner claro.
Métrica principal y objetivo.
Criterios de decisión al final del periodo: ¿escalar, ajustar o matar?
Esto reemplaza 20 slides de “plan de proyecto” y obliga a tu equipo a pensar como estrategas que ejecutan, no como redactores de documentos.
4.3. Rituales de revisión
La clave no es solo lanzar experimentos, sino cerrarlos con decisiones.
Cada mes: reunión de 90 minutos donde revisas todas las apuestas activas.
Por cada una: 5 minutos para datos + 10 minutos para decisión.
Prohibido dejar una apuesta sin decisión al final del ciclo.
La pregunta que más repites como CEO: “¿Qué aprendimos y qué vamos a hacer distinto el próximo ciclo?”
5. Ejemplos de economía real: del plan a la iteración
Algunos patrones que ya están usando CEOs en empresas como la tuya:
Fabricante de componentes
Antes: plan a 3 años para entrar en un nuevo país, con oficina, almacén y equipo completo.
Ahora: primera iteración con un partner local, stock mínimo y un solo KAM dedicado 6 meses.
Decisión tras 6 meses: ajustar catálogo y duplicar presencia… o cerrar con coste controlado.
Cadena de retail especializado
Antes: cambio de layout de tiendas decidido por consultora + rollout nacional en 12 meses.
Ahora: 3 prototipos de layout en 3 tiendas piloto durante 8 semanas.
Se mide ticket medio, rotación y NPS, se elige un modelo y se escala.
Empresa de logística de última milla
Antes: gran proyecto de “optimización de rutas” de un año con integrador tecnológico.
Ahora: piloto de algoritmo en una sola ciudad, con un solo tipo de ruta, durante 6 semanas.
Ajustan parámetros en vivo, luego deciden si lo hacen in-house, con partner o nada.
En los tres casos, la “estrategia” no era el documento. Era esa primera iteración bien diseñada, conectada a una tesis clara y a una decisión binaria al final.
6. Lo que NO es este enfoque (para evitar malentendidos)
Importante: “la muerte del plan estratégico” no significa:
Que ya no necesitas dirección clara.
Que todo vale mientras experimentes.
Que cada área va por libre lanzando cosas.
Al contrario:
Necesitas más claridad sobre hacia dónde apuestas como empresa.
Necesitas más foco en pocas tesis importantes.
Necesitas más disciplina en cerrar ciclos y tomar decisiones.
Lo que muere no es la estrategia. Muere la ilusión de que la estrategia vive en un PDF anual.
La estrategia vive en tus primeras iteraciones bien pensadas, bien medidas y bien decididas.
Qué hacer esta semana si eres CEO de una empresa de 150 personas
Si quieres empezar a operar así sin esperar al próximo “plan trienal”, te propongo un checklist muy concreto:
Declara 3 tesis estratégicas para los próximos 12–18 meses en una página.
Pide a tu comité de dirección que convierta cada tesis en al menos una apuesta de 4–8 semanas.
Elimina una reunión de status del mes y cámbiala por una revisión de apuestas con decisiones claras.
Mata explícitamente una iniciativa que lleva meses viva pero nadie se atreve a cerrar. Libera foco.
Cuenta esta lógica al siguiente nivel de managers: estrategia = primera iteración, no PDF.
Tu ventaja competitiva en los próximos años no estará en tener el mejor plan estratégico, sino en tener el mejor sistema para convertir hipótesis en primeras versiones y en decisiones.
Y eso empieza por aceptar algo incómodo: tu plan estratégico, tal como lo conocías, ha muerto.
Lo que viene después es mucho más interesante.