El Fin del Organigrama Tradicional: Por qué tu empresa solo necesita dos jerarquías

Las empresas no mueren por falta de talento, mueren por el exceso de capas que lo asfixian.

La mayoría de las organizaciones todavía operan con una estructura heredada del siglo XX: múltiples niveles jerárquicos, aprobaciones lentas y departamentos que funcionan como silos, cada uno optimizando su propia parcela sin mirar el resultado global. 

Pero las empresas más avanzadas del mundo ya están simplificando radicalmente este modelo. Están evolucionando hacia una estructura de solo dos niveles: Dirección y Operaciones. 

• Dirección: Define el rumbo y los grandes objetivos anuales (OKR anuales).

• Operaciones: Ejecuta y adapta con autonomía, enfocándose en objetivos trimestrales (OKR trimestrales).

Esta evolución está sincronizada por el ritmo natural de los OKRs.

1. La Jerarquía de Dirección (OKRs Anuales): Donde se decide "Cómo Ganar"

El primer nivel no es el de "jefes", es el de Arquitectos Estratégicos. Su responsabilidad no es supervisar tareas, sino tomar decisiones difíciles.

Utilizando el marco de Playing to Win (Lafley & Martin), la Dirección debe definir el norte mediante OKRs Anuales. Estos no son una lista de deseos, sino la respuesta a:

• ¿Cuál es nuestra aspiración ganadora?

• ¿En qué mercados vamos a jugar (y en cuáles no)?

• ¿Cómo vamos a ganar a la competencia?

El OKR Anual es el ancla. Proporciona la estabilidad y el contexto que los equipos necesitan para no trabajar a ciegas. Si la Dirección cambia el rumbo cada mes, la empresa entra en parálisis por análisis.

2. La Jerarquía de Operación (OKRs Trimestrales): Donde ocurre el cambio de comportamiento

Bajo la Dirección, no debe haber una maraña de departamentos estancos, sino una red de Equipos Operativos Multifuncionales. Su responsabilidad es descubrir el "cómo" mediante OKRs Trimestrales.

Aquí aplicamos el principio fundamental de Who Does What by How Much: el éxito no es entregar una funcionalidad (output), sino cambiar un comportamiento en el cliente (outcome).

• Mientras la Dirección marca el objetivo anual (ej: "Dominar el mercado de PYMEs en Latam"),

• La Operación define el KR trimestral (ej: "Reducir el tiempo de configuración inicial de 48 horas a 2 horas").

El Sistema de Sincronización: El "Ritmo" de la Organización

Lo que une a estas dos jerarquías no es una cadena de mando, es un sistema de tiempos:

1. El Pulso Estratégico (Anual): La Dirección establece los objetivos de alto nivel que marcan el éxito del año. Es el contrato de confianza con la organización.

2. El Ciclo de Aprendizaje (Trimestral): La Operación ejecuta en ciclos cortos de 90 días. Este ritmo permite corregir el tiro sin perder de vista la visión anual. Si un equipo falla en un trimestre, la jerarquía de Dirección no micro-gestiona; en su lugar, analiza si las barreras son estratégicas o de ejecución.

Por qué esto elimina los silos

En el modelo tradicional, el director de marketing reporta al VP de Marketing. En el modelo de dos jerarquías, el equipo de marketing, producto y ventas se une bajo un mismo OKR trimestral colaborativo.

Ya no rinden cuentas a su "jefe de departamento", rinden cuentas al Resultado (Outcome) que la Dirección ha priorizado para ese año.

Conclusión: Menos Gestión, Más Estrategia

Pasar a un modelo de dos jerarquías requiere valentía. Exige que los directivos dejen de ser "capataces" para ser estrategas, y que los equipos dejen de ser "ejecutores de tickets" para ser dueños de resultados de negocio.

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