"Nadie quiere un taladro de 6 milímetros. Lo que quieren es un agujero de 6 milímetros"

— Theodore Levitt

Existe una diferencia entre lo que los clientes compran y lo que quieren. Esa diferencia es lo que trata de explicar Jobs to be done.

Jobs to be done (o ‘trabajo por hacer’) es un framework propuesto por Clay Christensen que afirma que los consumidores compran algo cada vez que tienen un ‘trabajo que hacer’.

O sea, cada vez que quieren cambiar una situación actual y necesitan un producto que los ayude a hacerlo. 

De ahí el ‘to be’ del nombre: un trabajo por hacer describe lo que el consumidor quiere hacer o ser en el futuro, no lo que hace o es hoy.

En otras palabras: describe un cambio.

Pero ese trabajo no es una actividad como ‘escuchar música’. Esta actividad solo nos dice qué podemos hacer con algo como Spotify, no por qué lo hacemos. Y escuchar música para entrenar es algo diferente a ir un concierto.

Trabajo como actividad

Existen dos interpretaciones de JTBD. La más común es la de Theodore Levitt cuando dice:

‘Nadie quiere un taladro de 6 milímetros. Lo que quieren es un agujero de 6 milímetros’

Y la idea es simple: alguien compra un producto porque quiere hacer algo con ese producto. Quiere un resultado.

Tony Ulwick es uno de los representantes de este enfoque, que llama ‘Outcome-driven innovation process’ (‘Proceso de innovación impulsado por resultados’), que se basa en esto:

‘Las empresas deben saber qué trabajos intentan hacer sus clientes’.

¿Pero qué es un trabajo?

Tony dice: ‘un trabajo por hacer es una meta que una persona está tratando de alcanzar o un problema que está tratando de resolver’, como por ejemplo escuchar música o hacer un agujero en la pared.

Y por eso, la forma de un ‘job to be done’ es:

[acción] + [objeto de la acción]

Ejemplo: pasar más tiempo [acción] con amigos [objeto de la acción]

Entonces:

Un producto o servicio, por ejemplo un auto, es una ‘herramienta’ para hacer un trabajo.

Pero el trabajo (transportarse desde un punto ‘A’ a un punto ‘B’) es independiente de la solución (el auto).

Y esa es la razón por la que las nuevas soluciones (por ej: los aviones) que ayudan a las personas a hacer un mejor trabajo (por ej: ir de un punto A a un punto B más rápido) pueden ganar un mercado.

Trabajo como cambio

Otra forma de entender JTBD es la que proponen autores como Clay Christensen y Alan Klement.

Para este enfoque, un consumidor compra un producto cuando existe una diferencia entre cómo son las cosas hoy y cómo quiere que sean en el futuro.

Un ‘trabajo por hacer’, entonces, es un progreso que una persona está tratando de hacer. Pero para entender esto tenemos que hacer una diferencia entre dos tipos de metas: ser y hacer.

El ‘yo ideal’ es una serie de cosas que queremos ser. Y esas cosas que queremos ser (trabajos) son las que impulsan todas las cosas que hacemos (ej: hacer un agujero en la pared o ir de un punto ‘A’ a un punto ‘B’).

En otras palabras, lo que hacemos no es igual que lo que queremos. Y por eso no se trata de entender lo que los consumidores hacen o quieren hacer, sino de lo que quieren ser.

Y esto nos ayuda a entender las decisiones de los consumidores. Por ejemplo, la mayoría de las empresas limitan la competencia a los productos que tienen alguna función común (por ejemplo productos que cortan).

Sin embargo, desde que los consumidores ven esas funciones como un ‘medio para’, terminan evaluando productos y servicios completamente diferentes. La innovación de IKEA, por ejemplo, fue fabricar muebles que pudieras armar sin necesidad de cortar nada.

Y por eso, para este modelo, el proceso de innovación es igual a eliminar actividades, no a mejorarlas.

La clave es entender  dónde está la persona ahora y dónde quiere estar en el futuro. Y para eso, la pregunta es: ¿Qué cambio tratan de hacer las personas que compran mi producto/servicio?

"La mayoría de las innovaciones  son mejoras incrementales de los productos existentes. ¿Pero qué pasa con las ideas radicales, las que introducen nuevas categorías de productos en el mercado? Bien, estas suceden cuando se repiensan las metas, no los productos".

Don Norman

Trabajo como actividad vs trabajo como cambio

Los dos enfoques que hemos visto intentan explicar por qué compramos y usamos un producto o servicio.

Para el primero, las personas compran un producto porque quieren ‘hacer algo’ con ese producto. Y por lo tanto, el foco está en entender ese trabajo y ayudar a hacerlo.

Para el segundo, los consumidores no quieren ‘trabajar’, lo que quieren es un cambio en sus vidas. Y por lo tanto, el foco está en ayudarlos a hacer ese cambio.

Veamos un ejemplo:

De acuerdo al enfoque de Ulwick, un constructor compra una sierra para hacer algo, como cortar una madera en línea recta.

Pero para Klement, la razón por la que un constructor puede querer cortar madera es que la madera que compra no tiene la forma que necesita.  

Y si esto cambiara (por ejemplo porque alguien empieza a vender maderas con esa forma),  entonces ya no necesitaría ‘hacer ese trabajo’. Y esto sería una mala noticia para los fabricantes de sierras.

Como vemos, para el primer enfoque lo que importa es entender lo que la persona trata de hacer. Para el segundo, lo que importa es entender por qué.

Ahora: para entender el ‘por qué’ debemos entender el contexto. Por ejemplo, alguien puede querer escuchar música ¿Pero para qué? ¿Para concentrarse en el trabajo o salir a correr? 

Sin entender esto, es imposible mejorar un producto o servicio (o determinar si es la mejor solución que podemos vender).

Theodore Levitt dijo una vez: "nadie quiere un taladro de 6 milímetros. Lo que quieren es un agujero de 6 milímetros. Sin embargo, esto es solo parcialmente correcto. Cuando la gente va a comprar un taladro, ese no es su objetivo real. Es un objetivo intermedio. Quizás lo que en realidad quieren es colgar un cuadro en la pared".

Don Norman

Conclusiones

Más allá de las diferencias, la idea común a los dos enfoques es esta: el valor de un producto no está en lo que es, sino en lo que hace para las personas que lo usan.

Y por eso,  la forma de venderlo no es hablar de las funciones de ese producto, sino de las cosas que ayuda (o puede ayudar) a hacer en diferentes contextos de uso.

Referencias

• Tony Ulwick, What Is Jobs-to-be-Done?

• Tony Ulwick, The Core Tenets of Jobs-to-be-Done

• Alan Klement, What is Jobs to be Done (JTBD)?

• Alan Klement, Why Is It Called “Jobs to be Done”?

• Alan Klement, The Two — Very — Different Interpretations of Jobs to be Done

• Alan Klement, Does Anyone Actually Want to Do Jobs?

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