Measure what matters es uno de esos libros que hay que leer. No solo es una de las mejores ‘intros’ a la historia y la filosofía detrás de OKR, también es una de las mejores intros a la historia de organizaciones como Google.

Pero el libro también tiene algunos errores, sobre todo en la parte más importante: los ejemplos. De hecho, la mayoría de los ejemplos presentan Tareas como Resultados, o Resultados como Objetivos.

Y en este post, te los explicamos.

Tareas como resultados

Empecemos con un dato: de los 60 Key Results que presenta el libro, 32 no tienen números; y son resultados como: “enfocarnos en contratar managers de primera”.

El problema con estos Key Results es que son tareas. Y una tarea es algo que haces para conseguir un resultado, no un resultado. Por ejemplo: “Hacer videos más divertidos” es una tarea, no un resultado. Acá, un buen KR sería: “aumentar las vistas de videos de x a x”.

Una buena estrategia para asegurarnos que un Key Result no es una tarea, es ver si funciona como respuesta a la pregunta ¿Para qué hacemos lo que hacemos? Por ejemplo, ¿Para qué hacemos videos más divertidos? Para aumentar las vistas de x a x.

Otros KRs que encontramos en el libro  cuantifican tareas en vez de medir resultados. Por ejemplo este: “entregar 5 comparaciones de referencia”. De hecho, de los 60 KRs, solo 9 miden resultados, como este: “Conseguir 80M de usuarios registrados”.

OKR es un sistema para dejar de gestionar tareas y empezar a gestionar resultados. Pero para eso, primero debemos aprender a diferenciar tareas de resultados. Una tarea es algo que haces, un resultado es algo que pasa como consecuencia de lo que haces. Por ejemplo: ‘tener una llamada con un prospecto’ es una tarea. ‘Cerrar una venta’ es un resultado.

Como vemos, el resultado nos dice qué tenemos que conseguir. La tarea nos dice cómo lo conseguiremos. ‘Tener una llamada’ es una de las cosas que puedes hacer para ‘cerrar una venta’. Pero da lo mismo las llamadas que tengas, o si en vez de tener una llamada programas una reunión, lo que importa es cerrar la venta.

Y el problema con la mayoría de los ejemplos de Measure what matters es que confunden tareas con resultados. Veamos el ejemplo de la página 180:

Objetivo: Crear una cultura para reclutar y retener jugadores de primera.

• Key Result 1: Enfocarnos en contratar managers/líderes de primera.

• Key Result 2: Optimizar la función de reclutamiento.

• Key Result 3: Mejorar las job-descriptions.

• Key Result 4: Re-entrenar al equipo de entrevistas.

• Key Result 5: Asegurar oportunidades de coaching/mentoring.

• Key Result 6: Promover una cultura de crecimiento para todos los empleados.

En este ejemplo, todos los Key Results son tareas. Y algunos, como ‘Optimizar la función de reclutamiento’, podrían hasta ser objetivos diferentes. La pregunta es: ¿Qué pasa si estos Key Results se alcanzaran al 100%? ¿Podríamos estar seguros de que tenemos una cultura para retener jugadores de primera? Pues, no.

Encontramos este problema en la mayoría de los ejemplos. Pero veamos algunos más.

En la página 68 leemos:

Objetivo: Continuar  construyendo un equipo de primera

• Key Result 1: Reclutar a 10 ingenieros.

• Key Result 2: Contratar un líder de ventas.

• Key Result 3: El 100% de los candidatos aseguran que tuvieron una buena experiencia, por más que Nuna no los haya contratado.

En este ejemplo, solo es Key Result 3 es un resultado (aunque no muy bien redactado), los otros son tareas.

En las páginas 62 y 173 podemos leer:

Objetivo: Optimizar las contrataciones de la empresa

• Key Result 1: Contratar 1 director de finanzas y operaciones (hablar con al menos 3 candidatos).

• Key Result 2: Contratar un manager de producto (entrevistar al menos a 5 candidatos).

Acá, de nuevo, todos los Key Results son tareas.

Objetivo: Llegar a nuevos estudiantes:

• Key Result 1: Aprender y poner a prueba nuevas formas de conseguir y retener estudiantes.

• Key Result 2: Aumentar el Número de Usuarios Activos por Mes (MAU) a 150K.

• Key Result 3: Empezar a trackear métricas claves de crecimiento.

• Key Result 4: Lanzar nuevas funciones para que los instructores pueden hacer videos más interesantes y divertidos.

Acá, solo el KR 2 es un resultado (y esta vez bien redactado).

Y podemos seguir. Pero no todos los ejemplos son malos. En la página 69 encontramos este:

Objetivo: Crear un ambiente de trabajo productivo y saludable a medida que escalamos a más de 150 empleados.

• Key Result 1: 100% de los empleados han pasado por el proceso de revisión/feedback.

• Key Result 2: 100% de los empleados han evaluado los OKR del Q3 en la primera semana del Q4.

En la página 167 leemos este:

Objetivo: Deleitar a nuestros clientes

• Key Result 1: NPS (Net Promoter Score) de 42 o más.

• Key Result 2: Promedio de órdenes de 4.6/5.0 o más.

• Key Result 3: 75% de los consumidores prefieren Zume a otros competidores en un ‘blind taste test’.

Y en la página 87 podemos leer este:

Objetivo: Ayudar a más personas alrededor del mundo.

• Key Result 1: Sumar 27M de nuevos usuarios en el 2014.

• Key Result 2: Llegar a 80M de usuarios registrados.

Otra forma de asegurarnos de que los Key Results miden resultados y no tareas es hacernos estas preguntas:

¿Qué quiero conseguir? La respuesta nos da el objetivo.

¿Cómo voy a saber que lo conseguí? La respuesta nos da los resultados claves.

¿Qué debo hacer para conseguirlo? La respuesta nos da las tareas.

Resultados como objetivos

El libro también tiene 3 ejemplos que presentan Resultados como Objetivos. Por ejemplo este (de YouTube): ‘Llegar a 1B de horas de vistas de videos por día’.

Acá debemos tener cuidado. Los Objetivos deben dar propósito y sentido a los Resultados, no ser resultados.

Otro problema con estos objetivos es que en general vienen ‘de arriba’: son Resultados claves del CEO o el board de directores que ‘se bajan’ como Objetivos a los equipos. Pero en OKR, los objetivos no se definen ‘de arriba-abajo’, se definen al revés. Y esto porque no hay otra forma promover la autonomía.

Esto no quiere decir que no puedan haber Objetivos generales (o sea, objetivos a nivel organización), al contrario: una de las ventajas de OKR es que nos ayuda a alinear a toda la organización a un (o más de un) objetivo común. Pero existe una diferencia entre los objetivos de la organización y los objetivos del CEO, o el board de directores.

Además, un Objetivo general debe ser importante para toda la organización, y un foco para todos los equipos (o al menos para la mayoría). Y cuando bajamos un Resultado como Objetivo a un solo equipo, lo que estamos comunicando es que solo ese equipo debería enfocarse (o comprometerse) en conseguir ese resultado.

Por último, un objetivo debe marcar la dirección de la organización, y hacer que todos entiendan qué es lo que importa, y sobre todo por qué. Y esto porque no hay otra forma de motivar a nuestros equipos.

Veamos de nuevo el ejemplo de arriba: ‘Llegar a 1B de horas de vistas de videos por día’. Este Objetivo nos dice qué debemos conseguir, pero ¿Nos dice por qué?

Referencias y fuentes:

John Doerr, Measure what matters, Portfolio/Penguin, 2018.

Christina Wodtke, Radical Focus, Cucina Media LLC, 2016.

Henrik J. van der Pol, The 2 things that Measure What Matters got entirely wrong, en: perdoo.com.

Felipe Castro, Measure What Really Matters. The Good, the Bad and the Ugly of John Doerr’s OKR Book, en: felipecastro.com.