Qué hacer cuando tus OKRs ya no aplican (y cómo comunicarlo sin perder alineación)

En la vida real, ningún plan sobrevive intacto al primer trimestre. Las prioridades cambian, los equipos se reorganizan, aparecen emergencias y, de repente, esos OKRs que parecían tan inspiradores hace un mes ya no reflejan lo que haces hoy.

La pregunta es inevitable: ¿qué hacemos cuando nuestros OKRs dejan de tener sentido?

La respuesta no está en forzar métricas irrelevantes ni en esconder los cambios. La clave está en aprender a gestionar hacia arriba, comunicando de forma clara a los líderes cómo cambia tu foco y cómo sigue conectado al valor que el negocio necesita.

Los OKRs no son inmutables

Muchas veces se cree que los OKRs son inamovibles, pero en realidad son herramientas dinámicas que deben adaptarse a la realidad del equipo. Lo mismo ocurre con la estrategia: no es algo fijo, sino un marco vivo que se pone a prueba cada semana con la ejecución, se ajusta con la reflexión mensual o trimestral y evoluciona en función de los aprendizajes.

Esos cambios pueden venir de arriba hacia abajo, cuando la dirección redefine prioridades, pero también de abajo hacia arriba, impulsados por los insights que surgen del trabajo diario.

Por eso, si tu equipo enfrenta nuevas responsabilidades, modificar los objetivos no es un fracaso, sino un signo de madurez. Insistir en mantener un OKR desactualizado solo genera frustración y erosiona la confianza.

Los OKRs son el reflejo de como vamos a ejecutar la estrategia, son el vinculo con la operación, por lo cuál, su naturaleza es cambiante.

Todo lo contrario a lo que creíamos antes, que la estrategia no se "tocaba" y debía permanecer igual no importa qué.

Gestionar hacia arriba no es “reporting”

Tus líderes no necesitan únicamente un “status update”, sino una visión clara de cómo el trabajo de tu equipo se conecta con las prioridades estratégicas.

No es lo mismo comunicar una renuncia a una tarea que explicar el nuevo valor que se busca generar.

❌ “Dejamos de trabajar en el KR de conversiones.”

✅ “Nuestro foco cambia de conversiones a retención porque ahí es donde más impacto podemos generar ahora.”

Ese cambio de enfoque transforma lo que podría parecer una pérdida de responsabilidad en una historia de progreso y alineación.

Por otro lado, aunque las prioridades evolucionen, la responsabilidad no desaparece, simplemente cambia de manos.

Cuando tu equipo deja de liderar un resultado clave, ese resultado no se elimina del mapa; debe ser asignado de forma explícita a otro responsable. Al garantizar esa transición, se evitan vacíos de responsabilidad y se fortalece la confianza entre los equipos.

Deja de reportar métricas, empieza a contar historias

Los números importan, pero solos no convencen.

Lo que tus líderes realmente necesitan escuchar es el impacto en clientes y negocio y cómo las métricas se traducen en cambios de comportamiento reales. Los datos son el punto de partida, pero la verdadera fuerza está en la historia que cuentan: cómo una acción concreta generó valor, cómo se modificó la experiencia de un cliente o cómo se abrieron nuevas oportunidades de negocio.

Por ejemplo:

• En lugar de: “Lanzamos tres nuevas funcionalidades este mes que mejoraron el engagement y la retención”.

• Cuenta: “Implementamos nuevas funcionalidades que han generando un 20% más de interacción en la aplicación, estamos construyendo una mejor relación con los usuarios y ellos están eligiendo que permanezcamos más tiempo en su vida.”

Cuando se presenta así, no solo se informa de un resultado numérico, se conecta con el propósito y con la visión más amplia de la organización.

Se trata de storytelling estratégico: construir un relato coherente que muestre que cada métrica refleja progreso, aprendizaje y alineación con la estrategia. Este enfoque ayuda a que los líderes no vean números aislados, sino un camino de impacto que fortalece la confianza y refuerza el sentido del trabajo diario.

Además, fomenta la construcción de líderes que se hacen dueños de los resultados y se comprometen con la empresa a largo plazo. Este tipo de liderazgo compartido evita que la organización dependa únicamente de sus fundadores o directivos, permitiendo que crezca con vida propia y que deje de tener cuellos de botella en la toma de decisiones.

Adaptar es liderar

Como conclusión, podemos decir que los cambios en los OKRs no son un signo de fracaso, sino de adaptabilidad. Y la capacidad de adaptarse es una habilidad crucial del liderazgo: un buen líder no se aferra a planes rígidos, sino que los ajusta de manera consciente para mantener la dirección estratégica.

Cuando aprendes a gestionar estos cambios hacia arriba, conviertes la incertidumbre en una oportunidad para reforzar confianza, claridad y propósito, además de dar el ejemplo de lo que significa liderar con flexibilidad.

La próxima vez que tu equipo enfrente un cambio, debes pensar en contar una nueva historia de valor y en cultivar una cultura donde la adaptación sea vista como una fortaleza que distingue a los verdaderos líderes.