En el mundo de la ingeniería de sistemas, existe una premisa fundamental: los sistemas deben representar de la mejor manera posible la realidad. Este principio, aunque profundamente arraigado en el desarrollo de software, parece haber sido ignorado en la arquitectura organizacional de muchas empresas actuales. Aún hoy, la mayoría de las compañías operan bajo estructuras heredadas del siglo XX, representadas por organigramas rígidos, jerárquicos y desconectados de la lógica operativa real.

Esta disonancia no es un simple problema estético o formal. Es un obstáculo estructural para la toma de decisiones, la agilidad y la capacidad de adaptación. Si un sistema organizativo no refleja cómo realmente fluye el trabajo, cómo se crean las decisiones o cómo se genera valor, entonces ese sistema se convierte en una carga, no en un habilitador.

El organigrama tradicional nace de una lógica industrial: control, eficiencia y estandarización. Funciona bajo la suposición de que el trabajo se puede dividir de forma lineal y predecible. Pero en la economía actual —compleja, cambiante e intensiva en conocimiento— la colaboración transversal y la resolución creativa de problemas son las verdaderas fuentes de ventaja competitiva.

Los organigramas suelen presentar una visión estática de relaciones de dependencia, no de colaboración. Muestran quién reporta a quién, pero no quién trabaja con quién. No muestran los cuellos de botella, los proyectos clave ni las verdaderas interacciones que impulsan la creación de valor.

Este desfase produce múltiples síntomas: silos, duplicación de esfuerzos, falta de accountability, procesos burocráticos que ahogan la innovación. Peor aún, la estructura impuesta termina moldeando comportamientos y mentalidades, reforzando jerarquías innecesarias y frenando la autonomía de los equipos.

Al final, los organigramas no son simplemente una herramienta administrativa. Son una declaración de cómo la organización entiende su propia identidad. Y cuando esa declaración es falsa o anacrónica, se convierte en un freno estructural.

Problem Chart como Solución

Para superar esta rigidez, propongo un nuevo paradigma de diseño organizativo: el Problem Chart.

Este enfoque parte de una pregunta clave:

¿Qué problemas necesita resolver esta organización para generar valor?

Y de su respuesta nace una arquitectura organizacional más viva, más alineada con la estrategia y más sensible al entorno. A diferencia del organigrama, que parte de cargos y funciones, el Problem Chart parte de desafíos concretos: aumentar la retención de usuarios, reducir el CAC, mejorar el margen de producto, escalar la experiencia de soporte, etc.

Cada uno de estos problemas se convierte en un eje estructurador. Los equipos se diseñan en torno a ellos, con miembros de diferentes especialidades que colaboran para resolverlos. El objetivo no es mantener departamentos funcionando, sino resolver problemas reales que impactan el negocio.

Este enfoque no solo hace visible la lógica de creación de valor, sino que también permite priorizar, reasignar recursos y adaptar la organización a medida que cambian las circunstancias.

En otras palabras: el Problem Chart es un mapa vivo de los problemas que importan, y por tanto, una guía más confiable para decidir cómo organizarse.

Y el primer paso para transicionar a un mejor diseño organizacional, es identificar cuáles son los problemas que separan nuestra organización de convertirse en una auténtica máquina de creación de valor para sus clientes.

Estos problemas están ahí, latentes entre nuestra operación, pero hace falta comenzar a visualizarlos, mapearlos y ubicarlos dentro de nuestro espectro organizativo.

Ejemplos

Imaginemos una empresa que descubre que su baja retención de clientes está directamente relacionada con tiempos de entrega impredecibles. El problema no pertenece solo al área de logística, sino que involucra también a operaciones, servicio al cliente, tecnología y hasta marketing. Con un enfoque tradicional, cada área intentaría resolver su parte sin ver el sistema completo. Con un enfoque basado en problemas, se forma un equipo multidisciplinario cuya única misión es reducir la variabilidad en los tiempos de entrega.

Otro ejemplo: una fintech detecta que la fricción en el onboarding digital está frenando el crecimiento. El "problema" no es tecnológico, ni exclusivamente de UX. Es un desafío de negocio. El equipo que lo resuelve necesita programadores, diseñadores, expertos legales y de compliance. Solo estructurándose en torno al problema se puede actuar con rapidez y foco.

Incluso en áreas menos “visibles”, como administración o recursos humanos, se puede aplicar este enfoque. Por ejemplo:

• ¿Cómo reducimos el tiempo promedio de contratación sin perder calidad?

• ¿Cómo automatizamos tareas administrativas que consumen tiempo sin aportar valor?

• ¿Cómo hacemos más simple la experiencia del colaborador al ingresar o moverse dentro de la empresa?

Escuadrones

Empresas como Spotify, Amazon o Mercado Libre no escalan simplemente porque tienen tecnología, sino porque organizan sus equipos en torno a problemas clave del negocio. En el caso de Spotify, los famosos squads son pequeñas células autónomas, cada una con una misión clara y definida. Esa misión suele estar formulada como un problema a resolver: mejorar la personalización de playlists, reducir los crashes en Android, aumentar la conversión desde el plan gratuito.

Estos escuadrones funcionan bajo una lógica similar a la de unidades militares de élite: se forman, actúan, resuelven, y se adaptan. No se trata de estructura por funciones, sino por propósito. Este diseño permite velocidad, claridad y ownership.

Y lo más interesante es que no solo aplican esto en tecnología. En empresas con mentalidad de producto, los escuadrones también aparecen en áreas como compliance, experiencia del colaborador, desarrollo de liderazgo o mejora continua. Donde hay un problema relevante, hay una célula para resolverlo.

Diseño Organizacional Dinámico

El verdadero poder del Problem Chart es que no es una estructura definitiva, sino una estructura evolutiva. A medida que se resuelven problemas, surgen nuevos desafíos, y la organización debe poder reconfigurarse con rapidez. Esto exige una gobernanza organizativa distinta, más cercana al diseño de producto que a la administración tradicional.

Esto no significa caos ni desorden. Al contrario: significa tener procesos claros para redefinir equipos, reasignar líderes, cambiar métricas y ajustar prioridades, sin depender de un rediseño completo cada tres años.

Muchas startups exitosas implementan una revisión trimestral o incluso mensual de su “estructura de problemas”. En lugar de preguntarse “¿cómo están funcionando los departamentos?”, se preguntan:

“¿Estamos atacando los problemas correctos con los equipos adecuados?”

Esa sola pregunta, repetida de forma consistente, produce más evolución organizacional que cualquier reestructuración top-down.

Además, este enfoque promueve la rendición de cuentas real. Cuando un equipo existe para resolver un problema específico, sus resultados son fácilmente medibles. No se trata de reportar actividad, sino de reportar impacto. Esto cambia la conversación en todos los niveles de la organización.

Conclusión

El Problem Chart no es una moda. Es una respuesta necesaria a la complejidad del entorno actual. Si el organigrama es una foto borrosa de cómo solíamos trabajar, el Problem Chart es un modelo dinámico de cómo realmente creamos valor hoy.

Reorganizarse en torno a problemas no solo alinea mejor la estructura con la estrategia, sino que también cambia la conversación interna: de “quién manda sobre quién” a “quién se hace cargo de qué problema”. Ese cambio, aunque sutil, es profundamente transformador.

Es momento de soltar el orgullo del título y abrazar el compromiso con el impacto.

De dejar de organizar por función y empezar a organizar por misión.

De dejar de mirar hacia adentro, y empezar a mirar hacia adelante.