Introducción

La ejecución estratégica en el sector hotelero atraviesa una paradoja profunda: por un lado, existe una necesidad constante de adaptarse, digitalizarse y escalar modelos de negocio; por otro, las dinámicas operativas diarias –intensas, presenciales, impredecibles– consumen la mayor parte de la atención de los líderes. A diferencia de otras industrias, la operación nunca se detiene: los huéspedes llegan, los equipos rotan, las contingencias aparecen, y las oportunidades estratégicas quedan atrapadas en las notas de una reunión que jamás se volvió a revisar.

Mientras tanto, el contexto se vuelve más desafiante: la fidelización ya no se gana solo con amenities, la digitalización exige velocidad y personalización, y nuevos jugadores con estructuras más livianas están repensando desde cero cómo liderar una experiencia memorable y rentable. En este escenario, muchas organizaciones se ven reflejadas en este patrón: el CEO tiene una visión clara, pero esa visión no logra aterrizar con fuerza en los equipos medios y operativos. Hay múltiples KPIs, pero poca capacidad real de lectura estratégica. Hay reuniones, pero falta método. Hay planes, pero falla la ejecución.

Sobre esta investigación

Este informe se basa en entrevistas en profundidad realizadas con líderes de distintas capas organizativas de una cadena hotelera en expansión en Latinoamérica. Las conversaciones, de aproximadamente una hora de duración cada una, fueron llevadas a cabo con perfiles tanto del nivel corporativo (dirección general) como del nivel operativo (gerencias de hotel). El objetivo fue comprender, mapear y tipificar los principales retos en torno a la ejecución estratégica, desde la visión hasta el terreno. Los casos aquí expuestos han sido anonimizados para proteger la confidencialidad de las empresas y personas participantes.

Caso 1: Dirección Corporativa

Resumen Ejecutivo

Rol: COO de una cadena hotelera con más de 1.000 empleados, de ahora en más "Alejandra".

Objetivo: Alinear directores, consolidar la estrategia e instalar un sistema de ejecución que no dependa del CEO.

Contexto: Expansión acelerada, crecimiento organizacional y falta de autonomía en mandos medios.

Desafíos Clave Identificados

1. Falta de Ownership en los Directores

“El mayor reto es hacer que los directores sean owners de su propio negocio.”

• Alta dependencia de la visión del CEO para ejecutar decisiones.

• Los directores carecen de claridad sobre sus propios objetivos.

• Tensión constante entre liderazgo directivo y ejecución real.

2. Ejecución Estratégica Acelerada sin Estructura

“Por hacer las cosas rápido, a veces no las hacemos tan bien como podríamos.”

• Cambios operativos afectan al huésped por falta de planificación.

• La velocidad organizacional supera la capacidad instalada de ejecución.

• Cada cambio sin proceso puede implicar costos ocultos (retrabajo, imagen, rotación).

3. Falta de Sistematización en la Cultura

“Cuando llegué, los líderes me decían que ni siquiera sabían cuáles eran sus objetivos.”

• Ausencia de un lenguaje común sobre metas y resultados.

• Necesidad de construir un sistema vivo que sobreviva al turnover o crecimiento.

Análisis

Alejandra asumió su rol con una misión clara: que la organización pudiera escalar sin necesidad de que cada decisión pasara por los fundadores. Sin embargo, lo que encontró fue una cultura profundamente centralizada: directores que ejecutaban con compromiso, pero sin un marco claro de autonomía, y una falta preocupante de visibilidad sobre qué estaba funcionando y qué no.

Uno de los primeros síntomas visibles fue la falta de claridad en los objetivos. En palabras del director de operaciones: “ni siquiera sabían qué tenían que cumplir.” A partir de ese diagnóstico, comenzó la implementación de un sistema de OKRs, combinado con un entrenamiento intensivo a líderes y el uso de tecnología como Tability para dar trazabilidad a las metas.

La estrategia no fue teórica. Por ejemplo, en uno de los hoteles, se tomó la decisión de rearmar desde cero el equipo de servicio, incluyendo una redefinición de puestos y objetivos. Esta decisión –dura pero necesaria– reflejó el tipo de liderazgo que Alejandra buscaba instalar: basado en datos, con foco en resultados y sin dilaciones.

Otro punto crítico fue reconocer que la organización tenía “momentum”. Decidió no aflojar el ritmo, sino intensificarlo con sesiones quincenales de seguimiento y la construcción de un MasterDoc estratégico que resumiera toda la visión y ejecución del negocio, accesible incluso para nuevos ingresos.

El gran insight de este caso es que la ejecución estratégica no puede depender del CEO ni de una persona como Alejandra. Requiere arquitectura, entrenamiento, documentación y rituales claros. La autonomía no es un estado emocional, es una práctica diaria que debe diseñarse intencionalmente.

Caso 2: Gerente de Operación Hotelera

Resumen Ejecutivo

Rol: Responsable de la operación en un hotel activo, con dos más en desarrollo, de ahora en más "Juan".

Objetivo: Asegurar resultados operativos y estratégicos, integrando metodologías más modernas sin perder el foco en el día a día.

Contexto: Gestión descentralizada, operación 24/7, sistemas heredados y cultura con escasa formalización en procesos estratégicos.

Desafíos Clave Identificados

1. Falta de Herramientas para el Seguimiento Interno

“Estamos flojos en tableros de control internos... el seguimiento depende de reuniones.”

• La gestión de iniciativas y proyectos internos no tiene trazabilidad.

• El seguimiento depende de dinámicas informales, sin estructura replicable.

• Ausencia de metodologías tipo Trello, OKRs o sistemas visuales de avance.

2. Operación Incompatible con Métodos de Oficina

“La mayoría de las tareas no pasan por el escritorio.”

• El trabajo es eminentemente físico, directo con el huésped, en cocina, recepción o limpieza.

• Implementar herramientas digitales se vuelve un desafío operativo y cultural.

• El staff en hoteles suele tener baja formación técnica, lo cual requiere metodologías accesibles.

3. Riesgo de Subculturas y Desalineación con HQ

“Necesitamos que la cultura de la empresa llegue a cada unidad operativa.”

• La casa matriz (HQ) define la estrategia, pero las unidades la operan con gran autonomía.

• Sin rituales compartidos, cada hotel corre riesgo de operar con sus propias reglas.

• La internacionalización próxima intensifica esta brecha cultural.

Análisis

Juan opera en una realidad completamente distinta a la del COO. Su día a día no está en reuniones de estrategia, sino en decisiones tácticas que tienen que ver con personal, costos, reservas, satisfacción de huéspedes y mantenimiento. Aun así, comparte con ella un dolor común: la falta de método en la ejecución.

Aunque valora los sistemas financieros con los que trabaja, reconoce que en gestión de tareas e iniciativas internas están “flojos”. Todo pasa por reuniones, sin tableros visibles que permitan dar seguimiento. Esta falta de estructura no solo ralentiza la ejecución, también impide crear aprendizajes organizacionales.

Uno de los insights más fuertes de Juan es su análisis sobre el tipo de profesional que abunda en hotelería: “La mayoría de la gente es idónea, pero sin formación técnica.” Esto no implica una falta de capacidad, sino una necesidad de adaptar las herramientas de gestión a esa realidad. No todo puede pasar por dashboards sofisticados: a veces, lo simple, visual y colaborativo funciona mejor.

Otro punto clave es el modelo organizativo híbrido: La empresa es el HQ, pero los hoteles operan como filiales semi-autónomas. Esta estructura es ideal para escalar, pero peligrosa si no se gestiona bien la cultura. Juan advierte sobre la creación de “subculturas” que pueden desalinearse de la visión de la empresa. Este riesgo se potencia con la internacionalización, donde las diferencias culturales pueden afectar aún más la ejecución estratégica si no hay un sistema común.

Finalmente, Juan pone el foco en algo que pocos gerentes reconocen con tanta claridad: la sistematización es un músculo que se entrena. Reconoce que su empresa ha trabajado por impulso, por motivación, pero que para crecer de verdad necesitan integrar el hábito, la disciplina y los rituales de seguimiento.

Conclusiones

Este doble caso –uno desde la dirección y otro desde la trinchera operativa– confirma una verdad incómoda: la mayoría de las empresas fracasan no por falta de estrategia, sino por debilidad en su ejecución.

Alejandra y Juan enfrentan dolores diferentes, pero profundamente relacionados. En la cima, se lucha por que las ideas se vuelvan realidad sin microgestionar cada paso. En el frente operativo, se sobrevive al caos del día a día sin perder de vista el propósito general. En el medio, hay un abismo: falta de foco, de método y de sistemas claros para tomar decisiones sin necesidad de reuniones eternas.

A lo largo del análisis emergen patrones que se repiten en gran parte del sector hotelero:

• Directores que no operan como dueños.

• Managers atrapados en la ejecución táctica sin una visión clara.

• KPI’s desalineados con lo que verdaderamente importa al negocio.

• Planes que mueren en el papel, y OKRs que suenan bien pero no se usan.

La consecuencia es predecible: falta de autonomía, falta de accountability, falta de resultados sostenibles. Y cuando algo falla, reina la confusión: ¿la culpa fue de la estrategia, de su implementación, o simplemente de que nadie entendió del todo el norte?

Frente a esto, organizaciones líderes han comenzado a implementar lo que podríamos llamar su músculo de ejecución estratégica: un sistema claro, compartido por toda la organización, donde cada persona sabe exactamente cómo contribuye al propósito, qué resultados se esperan de ella, y qué tan cerca (o lejos) está de lograrlo.

Un sistema así no es algo que se improvisa. Se construye en base a una metodología clara, entrenamientos específicos, acompañamiento riguroso, y tecnología adaptada al negocio. Y lo más importante: debe estar pensado para el mundo real, donde el tiempo escasea, la urgencia manda, y el margen para fallar es pequeño.

Para quienes lideran empresas hoteleras, el mensaje es claro: no se trata de más ideas, sino de mejor ejecución. No se trata de más sistemas, sino de sistemas que funcionen en campo. Y no se trata de más presión sobre los equipos, sino de darles herramientas, claridad y autonomía real para operar como verdaderos owners del negocio.

El futuro no lo ganan las marcas que tienen más recursos, sino las que mejor los ejecutan.